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　　以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

　　1合伙人概念變遷

　　每個人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊,，也可能清澈如小溪,，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫,。很多事情,，出發(fā)決定了未來，成敗全在個人選擇,，無須抱怨,，也無需感慨。

　　當年離開微軟時,，我說,，今后服務對象不會再是跨國公司，而應轉(zhuǎn)向民營企業(yè),。所以,，我在阿里做了近十年時間。

　　合伙人制度是個很有趣的話題,。眾所周知，阿里因所謂非同股同權(quán)的合伙人制度,，曾被港交所拒絕,，幾經(jīng)周折才完成上市。現(xiàn)在,，中國很多創(chuàng)業(yè)公司也在尋找合伙人,，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和最終應該實現(xiàn)的合伙人到底有什么差別,，創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人制度的形成有何經(jīng)驗分享?這是我要跟大家探討的問題,。

　　其實，合伙人并不新鮮,。合伙本來就是人類協(xié)作方式之一,，很多年前就有了，中間經(jīng)歷過幾次演變,。原初合伙人就是有錢的出錢,，有力的出力。這是一個很重要的概念,，第一是利益共同體,，第二是資源互補。

　　最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利,、英國等國,。當時海上貿(mào)易很賺錢，有人說,，我想做這事,，但我不懂航海,，我可以出錢，另有人說,，我懂航海,，但我錢不多，我可以出力,。于是,，兩者展開了合作，利潤各半,。自然而然地,，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

　　無論是原初合伙人還是有組織合伙人,，都離不開以下兩點：第一,，利益共享;第二，各有所長,。創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人,，股權(quán)分配是比較關鍵的。在今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，最重要的是那些出力的人,，因為他有思想，能把產(chǎn)品做出來,。另外,，創(chuàng)始人夢想的種子會吸引一些志同道合的人。需要什么樣的人加入進來,，此為核心問題,。一定要資源互補或?qū)ｉL、能力互補,，這樣的團隊設計,，在創(chuàng)業(yè)早期就應考慮。

　　中國合伙人制度建設背景與國外不同：第一,，中國缺乏訓練有素的產(chǎn)業(yè)大軍,，很多企業(yè)沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權(quán)利制度,。第二,，由于工業(yè)化、市場化的不完善,、不充分,，中國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人群體，今天很多所謂的職業(yè)經(jīng)理人，既不“職業(yè)”,，也不夠“經(jīng)理”,。整個社會缺乏建立良好合伙人制度的資源供給和制度基礎。不過,，任何事情都有兩面性,，這也許是我們縮短差距和創(chuàng)新的機遇。

　　如今,，購買選擇權(quán)已轉(zhuǎn)移到消費者一方,，用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程,。在互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的影響下,，我買什么、在哪兒買,，均由我自己決定,。消費者的翻身、中產(chǎn)階級的出現(xiàn)和成長,，是社會文明進步的標志,。

　　不難發(fā)現(xiàn)，很多公司消亡的原因在于,，他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產(chǎn)品,，而未能努力了解消費者并和消費者互動。諾基亞有無數(shù)SKU,，而蘋果只有一個，但市場最終選擇了一個而不是無數(shù),。

　　數(shù)百年來的工業(yè)化發(fā)展,，都是資本主導的，出錢的人很重要,，他們或者控股,，或者是大股東，他們雇傭勞動力,，而勞動力只能出賣勞動時間,。但現(xiàn)在，出力的人越來越重要,，他們懂得很多專業(yè)知識,，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求,，因此他們已成為整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心要素,。當然，資本還是很重要，但作用已在下降,。市場變化帶來的壓力作用于企業(yè)內(nèi)部組織,，這就構(gòu)成了新合伙人制度誕生的社會基礎。

　　此外,，所謂新合伙人或稱有組織合伙人的出現(xiàn),，是新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)決定的：首先，我覺得,，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是將資源無限化,，人人可有。此前所謂牛人,，是指擁有機器設備或土地,，擁有自然資源，但經(jīng)濟學告訴我們,，資源是有限的,，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同,，無論賺不賺錢,，資本都會追著你，只要你有夢想,、有團隊,、有創(chuàng)意。游戲規(guī)則已在改變,。

　　2阿里模式緣起

　　滴滴打車是阿里的一個區(qū)域經(jīng)理做出來的,，年僅三十出頭，但已身價數(shù)億,。但他的公司賺不賺錢?還在虧損,。所以互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)形式已發(fā)生根本改變,，現(xiàn)在是“羊毛出在豬身上,，狗來付錢”?；ヂ?lián)網(wǎng)讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”,，創(chuàng)業(yè)者可據(jù)此生產(chǎn)、制造或提供服務,。作為基礎資源,，互聯(lián)網(wǎng)具備無限性、公平性和普遍性,，這就打破了壟斷和權(quán)威,。同時,，信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網(wǎng)絡是平的,，只有節(jié)點,，而節(jié)點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

　　任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人,，都可在這一狀況下去搞點事情,。有意義的夢想或發(fā)現(xiàn)在當下時代彌足珍貴。這是一個快速迭代的過程,，團隊戰(zhàn)斗力決定了公司未來,。

　　資本和人本之間的關系已發(fā)生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變,，但資本已在通過購買創(chuàng)業(yè)者的夢想和激情,，以及創(chuàng)業(yè)團隊來實現(xiàn)這一目標。過去主要是投資傳統(tǒng)資源,，現(xiàn)在則更多投在創(chuàng)業(yè)團隊上,。如果創(chuàng)業(yè)者在互聯(lián)網(wǎng)形勢下融不到資，或許是因為,，你的創(chuàng)業(yè)團隊還不夠厲害,。

　　我們無須屈從于資本，因為互聯(lián)網(wǎng)資源無限,，而生生不息的創(chuàng)業(yè)者與資本角力的過程已與工業(yè)化時代迥然不同,。如果你有一個好的團隊，如果你真的有一點夢想,，如果你有關于用戶,、產(chǎn)品的好想法，那么你與資本對抗的力量就會強大很多,。面對資本,，創(chuàng)業(yè)者不要低估自己。

　　初創(chuàng)企業(yè)需要融資,，而融資后由于股份被稀釋，創(chuàng)始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權(quán),，這時團隊或?qū)⑴c投資方博弈,。傳統(tǒng)方式是同股同權(quán)，而今天,，出力的人在左右企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展,，生產(chǎn)力的發(fā)展需要創(chuàng)業(yè)者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什么程度,，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向,，以及組織夢想和企業(yè)文化的傳承,。而類似西方職業(yè)經(jīng)理人的“代理人”制，在中國既無基礎,，目前也無必要,。但逐漸顯現(xiàn)的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系之間的矛盾，必然有人去解決,。

　　阿里這幾年的探索,，或?qū)?chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。阿里一方面在融資稀釋股權(quán),，另一方面將企業(yè)管控權(quán)緊抓不放,。管控權(quán)不是單一的控制，而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶,，以及該組織的夢想,、文化和靈魂。在此過程中,，阿里試圖用一個新的合伙人制度解決融資后的管控,、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合伙人制度的誕生背景,。

　　就同一問題,，華為走的則是另一條路，即虛擬股權(quán)制度,。華為模式同樣可為創(chuàng)業(yè)者們帶來啟發(fā),。創(chuàng)業(yè)成果需要分享，因為分享可吸引優(yōu)秀員工和優(yōu)秀投資者進來,。在同股同權(quán)原則下,，這意味著控制權(quán)的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權(quán),，創(chuàng)業(yè)者將不得不向資本屈服,，行為會變得短期、變形,。

　　當然,，創(chuàng)業(yè)者也可始終讓自己和團隊作為大股東，但那可能會犧牲發(fā)展速度,，在今天快魚吃慢魚,、贏者通吃的市場環(huán)境下，這極有可能導致企業(yè)的夭折,。所以,，任何一個有夢想有雄心的創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家,，在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況,，不得不思考通過創(chuàng)設新機制來解決這一矛盾,。人本和資本角力大戲就此上演。

　　3應以初心為紐帶

　　談及阿里合伙人制度,，為了避免與原始或原初合伙人混淆,，我將其稱為新合伙人制度或有組織合伙人制度。這個制度是在生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的矛盾中誕生的,，其核心目的是解決發(fā)展,、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份,，但合伙人組織擁有董事提名權(quán),，9個席位中可提名5個。同時,，獨立董事由合伙人指定,，而且，雅虎和軟銀已簽署文件,，做出了對投票權(quán)的安排,。

　　谷歌也一樣。谷歌上市后,，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權(quán)是A股的十倍,，C股沒有投票權(quán)。這完全是一個算術(shù)方法,。雖然谷歌兩位創(chuàng)始人并非絕對控股,，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權(quán)在53%左右,。

　　在當今互聯(lián)網(wǎng)形勢下,，創(chuàng)業(yè)者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者，能夠帶來消費者真正需要的產(chǎn)品甚至能夠改變后者的生活,。蘋果,、谷歌、阿里,、華為,，莫不如此。

　　阿里合伙人制度是典型的東方人的解決方案,。與谷歌的算術(shù)思路不同,，這是一項制度探索。當然,，與所有新生事物一樣，它存在很多問題,，并不完善,。但至少它做出了對于新的生產(chǎn)關系的探索,，為在新的生產(chǎn)力下的公司治理，找出了一個新的思路和模式,。你也可以在原有體系中玩,，但那樣你或?qū)⒈辉锌蚣茏笥摇?/span>

　　能夠賣個好價錢的公司或上市后能夠持久健康發(fā)展的公司，基本都有一個宏大的初心,。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”,，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強生的初心是“解除人類的病痛”,，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”,。

　　創(chuàng)始人的初心以及由此形成的價值觀，對企業(yè)發(fā)展有很大影響,，包括融資,、尋找合作伙伴等。不要以為這些東西是形而上的說教,，它其實基本決定了你能吸引什么樣的人和資本,，以及你能走多遠。

　　合伙人制度的建立,，不是一蹴而就或想要就有的,，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數(shù)年甚至更長的時間,。阿里合伙人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發(fā)展起來的,，經(jīng)過了培養(yǎng)子弟兵、招募空降兵,、淡化創(chuàng)始人,、內(nèi)化職業(yè)經(jīng)理人等重要組織建設階段，正式建立是在2010年,。其實,，在2007年B2B公司上市時，阿里已有此構(gòu)想,，到2009年已可見雛形,。

　　阿里第一批合伙人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前,，合伙人已發(fā)展至30人,。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的,，有來得晚的;有負責產(chǎn)品和運營的,，有負責技術(shù)和服務的，也有負責人事,、法務,、財務的;有總裁級別的,，也有總監(jiān)級別的。和馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”,，最終只有7個人成為了合伙人,，阿里自己培養(yǎng)的子弟兵有近20人，還有一票外來的,，近10人,。這個合伙人團隊是多元的、有組織的,。

　　4阿里空降兵戰(zhàn)術(shù)

　　馬云和“十八羅漢”的故事大家都聽過了,，這里講講組織建設和空降兵。

　　自2004年,，阿里開始引進空降兵,。在這一階段，阿里的產(chǎn)品和服務在不停地多元化,，B2B,、淘寶、支付寶,、阿里軟件,、阿里云等;人數(shù)在不斷增加，每年新進員工2000~3000名,，其中新干部200多名;區(qū)域也在不斷擴張,，從國內(nèi)60多個城市已發(fā)展到了日本、印度,、美國,、英國等。

　　這是組織建設的重要時期,。業(yè)務流程如何改造,，協(xié)作溝通機制如何確立，決策權(quán)和利益如何分配,，新老員工如何融合,，用什么人，不用什么人,，怎樣訓練人,，怎樣考核、評價,、激勵,、晉升、淘汰等，建立這些機制,，既要繼承,，也要揚棄，既要保持剛性,，又不能官僚化、流程化,，既要解決今天,，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程,，而這一過程,，是今天有組織合伙人制度形成的基礎。

　　戰(zhàn)略,、運營,、文化是阿里取勝的重要因素?？战当锉容^容易活下來的是專業(yè)人員,，因為專業(yè)的人不會被說三道四，技術(shù)就是技術(shù),，會計就是會計,，懂就是懂，不懂就是不懂,。而做業(yè)務的人,，通常比較頭大，因為仁者見仁,、智者見智,。所以，阿里合伙人外來的一票,，大部分是技術(shù),、財務、法務這些所謂專業(yè)人士,。

　　在組織建設和梯隊建設過程中,，創(chuàng)始團隊要一視同仁，行就行,，不行往后退一點,，要敢于讓一些阻礙企業(yè)發(fā)展的早期創(chuàng)始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間,。人都有弱點,，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去,，也得完成,，否則組織很難長大，很難健康,。

　　BAT中,，好像只有阿里是這么走過來的，與騰訊,、百度不同,。騰訊、百度很早就形成了“空降職業(yè)經(jīng)理人+創(chuàng)始人”這一模式,。這或許跟兩家公司的基因有關,，他們是產(chǎn)品、技術(shù)驅(qū)動,，比較硬,，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些,。對于初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說,，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看,，你的特色是什么,，你到底準備以何取勝。

　　就阿里經(jīng)驗而言,，合伙人隊伍的形成是需要相當一段時間的,。一般說來，初創(chuàng)團隊,，包括引進的一些專業(yè)人才,，經(jīng)3年左右，會有一部分人突出出來;創(chuàng)業(yè)3~5年時,，要策略性地引進人才,，開始進行組織機制建設，使內(nèi)部人才滾動起來;發(fā)展到第七年時,，該機制應可以在內(nèi)部跑起來,，誰上誰下、誰進誰出,，培養(yǎng)和訓練體系自然滾動;到了第九年,，一定會沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人員,。

　　現(xiàn)在,，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在于,，每年需沉淀下來一兩個人,，這樣五年后可沉淀下來7個人左右。這些人你不要想著去買,、去找,、去空降，沒有,，你必須在你的企業(yè)內(nèi)部完成,。同時，你要做好砍掉一些人的準備,，包括與自己一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，以及從外面招進來的人,。這一過程無法回避,。

　　阿里合伙人的沉淀標準很簡單，共三個：第一是組織性,，第二是事務性,，第三是人性。組織性是什么?你要相信并實踐這個組織的使命,、愿景,、價值觀，服從組織需要,。你能力強,，但你不相信，也可以,，只是別進我這個圈,。事務性即對組織戰(zhàn)略的理解，以及把戰(zhàn)略能夠落地并拿到結(jié)果的能力,。人性指的是能夠帶好隊伍,，并能設計機制，以限制人性弱點,、避免公司政治,。

　　阿里合伙人每年都有進出。新人進來前,，三十個現(xiàn)任合伙人中間必須有人提名,，然后必須取得三十個人中的大多數(shù)同意。

　　合伙人不是一個獨立于組織機制運作之外的特權(quán)階層,。比如,，你是合伙人，同時你更是淘寶的運營總監(jiān)，或者聚劃算的總裁,，或者阿里云的CTO,，每年下來，你的業(yè)務做得好不好,，不會因為你是合伙人而影響到大家對你業(yè)務的評價,，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著,，你不能完成本職工作,，這時如有合伙人提議，而且多數(shù)同意,，你就得退出,。如果犯了錯誤，最大的錯誤就是跟愿景,、使命,、價值觀相關的東西，那你就更得出局,。